Führung teilen – Sackgasse oder Königsweg?

Hohe Anforderungen und große Arbeitsbelastung, schnelle Veränderungen und viel Verantwortung, schwierige Rahmenbedingungen, wenig Ressourcen und kaum Rückendeckung, womöglich ein nur geringfügig höheres Gehalt und dafür von allen Seiten kritisch beäugt: immer weniger Fachkräfte streben Führungspositionen an – auch wenn sie Sinn in der Führungsaufgabe erkennen und Gestaltungsmöglichkeiten eigentlich schätzen.¹

Wenn also Führung zunehmend unattraktiv wird – wie ließe sie sich denn anders organisieren? Denn es gibt eine Alternative zur „One-Man“ bzw. „One Woman-Show“, die unter den geschilderten Bedingungen nicht nur das Risiko von Überforderung und Überlastung birgt. Sie lockt auch eher diejenigen an, die eine Nähe zur „dunklen Triade“ der Macht (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie) besitzen.  

Plural Leadership

„Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show“ heißt denn auch der Untertitel des Buches von Sigrid Endres und Jürgen Weibler, das verschiedene Formen von „Plural Leadership“ vorstellt.²  Photo

Unter pluraler Führung ist dabei „die Ausübung einer Führungsrolle durch mehrere Personen“ zu verstehen, „die in gewisser Weise auf eine funktionierende Abstimmung untereinander angewiesen sind. Die Führungsaufgaben sind dabei meist nicht trennscharf aufgeteilt, sondern bedingen einander und erzeugen eine Interdependenz zwischen den Führenden. Wichtig ist: Geteilte Führung bedeutet nicht weniger Verantwortung oder Autorität für die einzelne Führungskraft. Vielmehr findet eine Ausweitung der Verantwortung auf mehrere Personen statt und damit eine Stärkung der Führungsposition an sich“. Dies korrespondiert mit dem Trend weg von starren Hierarchien hin zu dynamischen Organisationsstrukturen als Reaktion auf eine immer komplexere und sich schneller verändernde Welt.³

Wenn Plural Leadership als „Zusammenarbeit im Modus des wechselseitigen Führens und Folgens“ verstanden wird, stellt es prinzipiell kein neues Phänomen da und wurde in Oswald Neubergers Klassiker „Führen und geführt werden“ (1994) beschrieben. Der Unterschied: hier geht es um die formelle Führung.

In „Plural Leadership“ werden vier Formen voneinander unterschieden. Erstes Kriterium: die Zahl der Personen, die führen. Sind es zwei oder mehr? Zweites Kriterium: der Grad der Formalisierung. Handelt es sich um eine gemeinschaftlich geteilte Führung oder um eine funktional verteilte Führung? Wie sehr überlappen sich die Führungspositionen?

Zwei oder mehr? Gemeinschaftlich geteilt oder funktional verteilt?

1.Bei einer gemeinschaftlich geteilten Führung unter zwei Beteiligten (Co-Leadership, Top Sharing) üben diese gemeinsam eine Führungsposition aus.

Dies trifft etwa zu auf die Doppelspitze verschiedener Parteien, wenn es keine scharf abgegrenzten Zuständigkeitsbereiche gibt und beide Führenden sowohl nach innen als nach außen gleichberechtigt auftreten. Zunehmend häufig findet man auch Teamleitungen, die sich zu je 50% eine Vollzeit-Führungsstelle teilen und dabei eng verzahnt miteinander arbeiten. Manchmal liegen die Zeitanteile bei stark beanspruchter Position auch höher.

2. Nehmen mehrere Personen die zu einer Führungsposition gehörenden Aufgaben wahr, spricht man von Shared oder Collective Leadership.

Diese Variante – „der Modus, in dem Gleiche unter Gleichen untereinander Führung situativ aushandeln oder sich unter ihnen situativ Führung herausschält“ – gilt als die anspruchsvollste. Denn für diese Selbstorganisation bedarf es „tendenziell anderer Einstellungen, Praktiken, aber auch Skills, Methoden und Formate…, als sie in klassischer Top-down-Führung vorherrschen“.

Gerne wird dafür die Analogie der Jazz-Combo gewählt, wo sich die aufeinander eingespielten Virtuosen gegenseitig Impulse geben, „wann das Tempo anzuziehen, die Klangfarbe zu wechseln ist und eine Kollegin oder ein Kollege mit ihrem Solo in Führung gehen möge“ – eine „Lernreise“, die womöglich nicht alle Mitarbeitenden antreten möchten.⁴

Bei der geteilten Führung ist eher nicht formalisiert und auch wenig erkennbar, wer führt und wer folgt. Klar formalisiert und erkennbar ist das Führen und Folgen bei der funktional verteilten Führung unter zwei Beteiligten (Dual Leadership, Doppelspitze) oder vielen (Distributed Leadership).

3. Bei der verteilten Führung unter zwei Beteiligten werden unterschiedliche Leitungsaufgaben durch zwei Personen oft unterschiedlicher Profession und Position, aber auf gleicher Hierarchieebene wahrgenommen (Dual Leadership). Auch diese Form wird als „Doppelspitze“ bezeichnet.

Bei Hochschulen, Unternehmen der Sozialwirtschaft oder Kreativ-Organisationen werden wissenschaftliche bzw. fachliche und betriebswirtschaftliche Leitung häufig durch zwei Personen vertreten. Am Beispiel der einerseits medizinischen und andererseits kaufmännische Leitung einer Klinik wird deutlich, dass sich darin auch die Zielkonflikte und Widersprüche der Organisation spiegeln – und dadurch zugleich einer Bearbeitung zugeführt werden sollen.⁵

4. Wird Führung unter mehr als zwei Personen verteilt, ist die Rede von Distributed Leadership.

Gerade diese Überlegungen finden ihre theoretische Fundierung in humanistischen und ökonomischen Ansätzen (Effizienz). Sie verfügen über agile, soziokratische und systemtheoretische Wurzeln. Politische und gesellschaftliche Entwicklungen immer Einfluss auf Führungsmodelle.

Einen Versuch selbstorganisierter, „kollegialer Führung“ stellt Christian Geyer für ein Unternehmen der Sozialwirtschaft mit den Handlungsfeldern Eingliederungs- und Jugendhilfe, beruflicher Erstrehabilitation und Förderschulen vor. Hier geht es um „verteilte Führung“ oder die „Herrschaft der Vielen“. Wobei: gewählt wurde ein Repräsentanzverfahren, kein basisdemokratisches Modell.

Das Ergebnis: ein bemerkendwertes „ja, aber“. „Selbstorganisation findet statt. Aber das bedeutet nicht, dass erwünschte oder förderliche Muster ausgebildet werden. Selbstorganisation kann am besten dann entstehen, wenn sie kanalisiert (beeinflusst) und kreiert (gesteuert, fremdorganisiert) wird“ (!). Insofern kann Selbstorganisation „ein zeitgemäßes Organisations- und Führungsmodell in der Sozialwirtschaft sein“. Sie ist aber kein Selbstläufer, es braucht Zeit für Kompetenzentwicklung in Führung und Management, die die Bereitschaft zum organisationalen Lernen und zur Veränderung voraussetzt.⁶

Risiken

Bei diesem Erfahrungsbericht entstehen Vorstellungen – von Uneindeutigkeit und Desorientierung, von Konkurrenz, der Suche nach dem „eigentlichen Chef“ gemäß herkömmlichen inneren Führungsbildern, von „Autoritätsprojektion“, hohem Abstimmungsbedarf und viel Beziehungspflege. Und wer, bitteschön, hat hier eigentlich noch den Blick aufs Ganze?⁷

Zwar werden hier die Nachteile starrer Hierarchien – Zuschreibung von Entscheidungskompetenz an Position, Filterung von Information, Lähmung von Innovation, Ausblendung von Irritation – vermieden. Aber Hierarchien haben, wir wie seit Luhmann wissen, auch einen großen
Vorteil: sie dienen der Reduktion von Komplexität gerade durch Sicherung der Entscheidungsfähigkeit. Zuordnung von Entscheidungskompetenz. Dass das Recht – und die Pflicht – zur Entscheidung mit einer Position verbunden ist, reduziert Aufwand, schafft Orientierung („Unsicherheitsabsorption“) und legt dabei auch offen, wo Macht – zumindest formell – angesiedelt ist.

Chancen

Die Advokaten der „Plural Leadership“ berufen sich hingegen auf den gesellschaftlichen Wandel und die damit verbundenen Vorstellungen von Führung (Soziokratie, Selbstorganisation, Agilität). Sie eint die Überzeugung, „dass geteilte Führung bessere Führung bedeutet“⁸. Die Vorteile sehen sie in:

• besserer Bewältigung von zunehmender Komplexität, Geschwindigkeit und Transformation
• „gesteigerte[r] Problemlösungskapazität“ (Münderlein)
• mehr Zeit für Führungsreflexion und bessere Entscheidungen
• gemeinsam getragener Verantwortung und gegenseitiger Rückendeckung
• Diversität, wenn die individuellen Zugänge, Sichtweisen und Stärken einander ergänzen
• steigendem Verständnis an die Anforderungen der unterschiedlichen (Führungs)Rollen
• Entwicklung einer offenen und partizipativen Kommunikationskultur und damit von sozialen Kompetenzen
• der Verteilung von Macht
• der Förderung von Life Balance  – Stressreduktion, erhöhte Arbeitszufriedenheit, mehr Austausch und Initiative
• höherer Attraktivität des Arbeitgebers – und damit im Wettbewerb um „Talente, die nach sinnstiftenden Partizipations- und Entfaltungsmöglichkeiten suchen“ (Endres und Weibler)

Zugleich sehen sie aber die Herausforderungen und beschreiben die Voraussetzungen des Gelingens von „Plural Leadership“.

Gelingensfaktoren

Sehr präzise wird dabei Christiane Münderlein in: Doppelspitzen: Notlösung, Heilsbringer oder innovatives Führungsmodell? Coaching für gelingende Führungstandems (2021).⁹

Sie beginnt mit SAP, wo 2020 die Doppelspitze von Jennifer Morgan und Christian Klein abrupt endete. „Die Corona-Krise verlange ein entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungsstruktur“ wird SAP zitiert. Tatsächlich sei die Praxis „aber voll von gelingenden und scheiternden Führungstandems“ – wobei für erstere das Google-Gründerpaar mit Larry Page und Sergey Brin sowie die Grünen-Doppelspitze Baerbock-Habeck genannt werden.

Dann entwickelt sie die Gelingensfaktoren von Doppelspitzen („gemeinsames Ausüben von Führung“  in Co-Leadership oder Dual Leadership) auf der Basis von Experteninterviews mit Coaches, die Führungstandems beraten (haben)

1. Persönliche und fachliche Passung der Tandems

Dieser Punkt steht auf Platz 1. Wenn individuelle Faktoren und soziale bzw. interaktive Kompetenzen eine besondere Rolle spielen, ist es folgerichtig, dass „die enge Zusammenarbeit, wo man mit seinen ganzen persönlichen Störungen oder positiv formuliert mit seinen persönlichen Entwicklungsthemen aufeinanderprallt“ die „zentrale Herausforderung“ ausmacht. So formulierte es einer der von Münderlein befragten Coaches.

• Diversität und damit verbundene Komplementarität (gegenseitige Ergänzung)

Die Unterschiedlichkeit – bezogen auf Persönlichkeit, Profession, Kompetenzen, Geschlecht –
bietet großes Potential, wenn sie gewollt und systematisch genutzt wird. Nicht verwunderlich ist daher, „dass in traditionellen und hierarchischen Organisationen an diesen Stellen gehäuft eine Störanfälligkeit auftritt“

• Mehrwert für Beteiligte und Unternehmen

Menschen und Organisationen lassen sich nur dann auf eine Doppelspitze ein, wenn ein „deutlich spürbarer Mehrwert durch dieses Führungskonstrukt entsteht“ – die oben aufgelisteten Vorteile also keine hehren Ziele bleiben, sondern praktisch erfahrbar werden. Dieser Mehrwert ist ein „entscheidender Gelingensfaktor“, steckt in ihm doch ausweislich der geführten Interviews „am meisten Emotionalität und eigene Beteiligung“ der befragten Coaches.

• Gemeinsames Führungsbild und klare Aufgabenteilung

Konkret wurden „ein abgestimmtes Führungsverständnis und ein gemeinsames Auftreten als Basis bzw. bei deren Fehlen als Scheiternsfaktor beschrieben“ – denn das „Potenzial der Doppelspitzenarbeit entsteht nicht durch die Multiplizierung von Leitungsstellen, sondern durch ein anderes Führungsverständnis“, das aber im Regelfall nicht einfach gegeben, sondern ausgehandelt werden muss.

• Einfluss von Dritten und Auswirkungen der Felddynamik

Störungen werden von Doppelspitzen häufig als bilaterales Problem thematisiert. Die befragten Coaches hingegen sehen die „Felddynamik“. Wenn z.B. Kunden auf dem „Seniorchef“ bestehen oder Mitarbeitende das Führungsduo gegeneinander auszuspielen versuchen („wie die Kinder ihre Eltern“, schreibt Münderlein), kann das Konkurrenz befördern. In den „Konfliktszenarien der Doppelspitze [werden] häufig Paradoxien deutlich…, die in der Gesamtorganisation vorzufinden sind“.

• Sorgfältige Implementierung

Wird eine Doppelspitze mit Bedacht und sorgfältig eingeführt? „Eine nachhaltige Entfaltung des positiven Potenzials von Plural Leadership hängt von der Art und Weise einer guten Einführung ab“ (Endres und Weibler nach Münderlein)

• Raum für Reflexion und Beratung

Das „Ringen um Verständigung“ kostet Zeit und Kraft. Es nicht als „negativen Kostenfaktor“ zu betrachten, sondern „als förderlichen Entstehungsfaktor, der einen Lern-Dialog kultiviert“, ist entscheidend. Die „Effekte der Reflexivität“ müssen erkannt und gewürdigt werden.

• Angst vor einem Scheitern und deren Konsequenzen

Mit dem Experiment der „Doppelspitze“ ist oft die Furcht vor einem Scheitern verbunden. Das betrifft nicht nur die Personen an der Spitze, sondern auch die Organisation. Deren Konflikte, die vorher vielleicht verdeckt waren, können nun an die Oberfläche geraten.

Supervision, Coaching, Organisationsberatung

In Supervision, Coaching und Organisationsberatung kann die Einführung von Plural Leadership geprüft und begleitet, können ihre positiven Effekte, um Münderlein abschließend zu zitieren „verstärkt und die Herausforderungen reflektiert und bearbeitet werden“. Nehmen Sie daher bitte Kontakt auf, wenn Sie sich mit einem solchen Unterfangen beschäftigen und eine Sparringpartnerin suchen. Dies gilt auch, wenn Sie als Führungskraft daran beteiligt oder als Mitarbeiter(in) davon betroffen sind und die Situation reflektieren bzw. auf sie Einfluss nehmen wollen.

¹ Regina Flake / Sabine Köhne-Finster / Chiara Döring, Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert (2026) Studie Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) des Insituts der Deutschen Wirtschaft (IW)

² https://www.springerprofessional.de/plural-leadership/17024242

³ https://wirtschaftspsychologie-aktuell.de/magazin/fuehrung/shared-plural-oder-dual-leadership-erklaert/)

⁴ Randolf Jessl und Thomas Wilhelm, Erste Schritte zu Shared Leadership, 2024, https://www.haufe.de/personal/neues-lernen/schritte-zu-shared-leadership_589614_602660.html

⁵ https://lsz.at/blog/shared-leadership-esterhazy-manuela-vorwerk

⁶ Verteilte Führungsarbeit statt vertikale Hierarchie (2023); https://www.christian-geyer.com/artikel-und-essays.html

⁷ Ich verdanke viele Anregungen der von Ansgar Münsterjohann geleiteten Jahresgruppe Supervision und Management, in der „Plural Leadership“ Thema war

⁸ Randolf Jessl und Thomas Wilhelm, Erste Schritte zu Shared Leadership, 2024, https://www.haufe.de/personal/neues-lernen/schritte-zu-shared-leadership_589614_602660.html

⁹ https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-021-00698-4